Здесь вы найдете интервью профессора Ноны Дроновой с экспертом ювелирной индустрии Сергеем Грибняковым. Сергей Грибняков – основатель и владелец сети «SUNLIGHT»
Каким не должен быть руководитель маркетингового отдела в крупной ювелирной компании?
Он должен уметь договариваться с собственниками и спланировать свои действия совместно с ними. Если он берет большие бюджеты, то он должен за них отвечать. Ну и понимать, что это не просто аналитика, которую он смотрит и там только цифры рисует.
Он должен пристальнее смотреть на конечного клиента. Если клиент был до него, значит, получал удовольствие, а потом пришел директор по маркетингу, и конечный клиент стал получать еще больше удовольствия, стал сильнее уважать бренд. Для этого отслеживают NPS (индекс потребительской лояльности).
Следует понимать, что NPS многие измеряют, но реально очень мало делают для того, чтобы этот индекс был высоким. Люди много думают о себе, о своем тщеславии, и так мало – о конечном покупателе.
Все-таки русские люди не могут продавать, наверное, это удел итальянцев, французов. Из-за своего воспитания они не любят никого, кроме себя. Они не уважают тех людей, которые покупают. Им кажется, что людей, которые покупают, надо обмануть, как-то «развести». Они это делают не искренне.
Читают разные зарубежные книги и всё равно у них ничего не получается, потому что они изначально думают не как собственнику понравиться, а как потешить своё тщеславие, как быть более крутым и значимым, и так мало думают о конечном покупателе. Он у них на последнем месте стоит. А он чувствует, этот конечный покупатель, и понимает это.
Если коротко, они тратят деньги на себя, а не на конечных покупателей. В итоге, когда с таким руководителем общаешься, он часто не говорит о себе, своих идеях, как он поможет всем покупателям. Он хочет понравиться тому, с кем он разговаривает
Какие считаются 10 смертных грехов маркетинга? И как вы к этому относитесь?
У Котлера есть книга «10 смертных грехов маркетинга». Какие там грехи? Там много нюансов. Мне кажется нормальным взять и почитать Котлера. И много можно рекомендовать книг по маркетингу.
Но если человек не читал Котлера десять лет назад, то… Все остальное уже детали, он их фундаментально все расписал. Много компаний страдают. Успешные компании все похожи, и то, что у них происходит в компании, похоже. А у неуспешных все по-разному бывает, поэтому, наверное, даже больше 10 разных грехов там. Невозможно сейчас все взять, собрать в кучу, систематизировать и рассказать.
Но самое главное, из-за чего страдают: из-за роста, например, очень большого, компании не рассчитывают свои возможности? И, например, с планами по расширению компании, или может быть еще что-то такое принципиальное?
Понятно, что из-за собственников: рыба гниет с головы, и у каждого собственника свои причуды. Кто-то менее образован, кто-то трудолюбив, кто-то совершает ошибки и исправляет их. У всех по-разному, миллионы разных отклонений от ситуации.
Кто-то в одиночку работает, кто-то командой работает, кто-то сам талантливый, а кто-то не очень, заурядный, а команда хорошая. И у каждого свои качества.
Понравилось мне выступление Михаила Фридмана из Альфа-банка. Говорит, у меня такое качество есть: я общаюсь с человеком на собеседовании, когда его принимаю на работу, и так мне интересно, я принимаю, и вот вопросы даже не задаю по его специализации, как он разбирается. Понятно, что, скорее всего, он как платежку проводить лучше знает, чем я. А вот что им движет, что им руководит, какие у него внутренние ценности?
У меня талант, говорит Фридман, я это делаю лучше, чем другие, и вот поэтому у меня, наверное, все получалось, такие масштабные проекты. Ну и пример привел, я этот пример сейчас расскажу, он брал на должность директора своего банка человека из другого банка, директора, который пришел на собеседование. Фридман говорит, ну поработайте сначала, боится же назначать сразу, может сначала познакомимся, вы в наблюдательный совет пойдете, сначала там посмотрим, что вы предлагаете.
А тот человек говорит, нет, я так не смогу работать и там, и там, я готов или сразу, или никак. Фридман говорит, ну тогда давайте такие условия сделаем, что у вас сейчас целый год зарплата будет маленькой, не помню какая именно, но если вы останетесь и мы договоримся, что дальше будете работать, то зарплата большая будет.
Вот там 80 % зарплаты у него только после года работы, но до истечения этого года его могут в любой момент уволить. И человек принимает решение, берет на себя эти риски, настолько уверен в себе, что с этими рисками соглашается. Фридман говорит, вот я понимаю, человек такой, что может брать на себя ответственность, это же как-то его характеризует, раз он такой поступок совершает, он уверен в себе. В общем, вот такой предприниматель, так руководителей набирает, поэтому, наверное, может руководить. У меня по-другому, сложнее, наверное, но у некоторых бизнес такой масштабный, талантливые ребята.
Загрузка...
